他敞开心扉，谈9年来作为广汽乘用车公司总经理带领传祺闯关的心路历程《汽车商业评论》记者葛帮宁贾可2007年初，广汽集团会议室里，广汽集团董事长张房有、广汽集团总经理曾庆洪、时任广汽集团副总经理、广汽研究院院长黄向东和吴松围坐在圆形会议桌两边。会议已进行一段时间，四人面色凝重，现场气氛不同寻常。“广汽做自主绝不动摇。不成功，我辞职。”吴松突然说道。现场重归于沉寂。少顷，吴松拍拍黄向东的肩膀：“黄教授，做不好，就拿我俩先开刀。你还回去当教授，我去炒股，做资本运作。“然后他面色一顿，用一种鲜有的郑重其事的语气接着说：“但我们会尽最大努力，绝不懈怠。”2007年5月，广汽集团自主品牌乘用车项目组成立，广汽集团张房有董事长任领导小组组长，吴松是工作小组负责人。与外界想像的不同，早期他严格控制人数，只招少量核心骨干。至当年年底，员工扩至38人。表面看，吴松性格外向，但其实当时他心里也没底。他这样谈起没有大规模引进人才的原因：“招那么多人，又没人指导他们，就会出问题。”他说。甚至有些员工下班早退，他不点名，也不批评，因为“不能给他们布置任务，其实也布置不了任务，我都不知道往哪个方向走”。2008年广汽乘用车公司成立，接下来的两年，这个已扩至300人的团队必须要为2010年广州亚运会组委会提供服务用车。“根本不知道车在哪里，看到广汽本田、广汽丰田那么先进，再一看传祺，就是一片黄土。”吴松说。这种形势下，他带队，包括广汽研究院和广汽乘用车骨干在内，一行数十人对国内主要自主品牌进行全面考察。摸清自主品牌现状和彼此根底后，吴松得出结论是“还来得及，广汽自主还有机会”。据吴松回忆，建立自信其实有几个关键节点：2008年，阿尔法·罗密欧平台到位，对平台解读之后，他才觉得心里稍有点小底；2010年，传祺工厂建成，第一款车下线，而且外界对传祺开始有所肯定评价的时候，这才初步有了自信。到了第二款车传祺GS5出来之后，因为极快地总结了第一款车的经验和教训，在同一个平台里面做了改变，所以GS5卖火了之后就有了一些信心。转折点在2013年。当年，基础打好，开始谋划后续产品、工厂建设和企业布局，销售8.5万辆，而且实现了首度盈利，这时自信更强。到2014年，传祺对未来五年有了清晰定位，尤其2015年参加北美车展，“从外国人看传祺品牌的那种眼神，那种尊重的态度，都给我们信心”，到这时就已信心满满。 通常容易让外界忽略的一个事实是，吴松对市场的高度重视程度。“决定一个企业的命运，实际就是市场，销售始终影响一个品牌的成功”——类似这样的话，他重复了好几次。自2009年起，吴松就带头跑市场，每月至少5天～10天，甚至还一起开拓渠道。3年后，随着传祺一步步成长，分身无术的他将开拓渠道交由专人负责，但对市场营销仍亲历亲为。《汽车商业评论》采访当天，他拿出一本用A4纸打印，厚达750页的“2015年销售短信记录集”，上面是这一年来他与市场销售部负责人、大区经理以及集团领导的短信沟通记录。用短信方式随时掌握并研究市场动态外，吴松还会通过第三方来验证这些数据的正确性。2016年6月23日下午，广汽乘用车一楼贵宾室，即将成为广汽集团副总经理、广汽乘用车董事长的吴松接受《汽车商业评论》独家采访。以下为本刊访谈节录。 “谁要说传祺不好，马上脸就拉下来了”《汽车商业评论》：什么时候您就比较自信了？吴松：也不能说有很大自信，但不给自己留退路。转完一圈后，我认为还来得及，还有机会，成功和失败概率50对50。然后，我召集早期班子成员和骨干开会。我说，我给大家交个底，如果传祺搞不成，那时还不叫传祺，叫广汽自主品牌，我就离开汽车行业，不在广汽干，也不在任何汽车企业干。我还说，你们也不要考虑再回合资企业，你们原来的位置都被别人替了。我在合资企业当过老总，我太清楚合资企业状况，就是从外方手上争一些权力，来表达中方意图。现在大家都要转变思想，过去只是一个帮工，说话不能算数，而在传祺你们是主人。作为主人就要自我约束，还要重点约束。所以，我今天不要权，全部交给你们。但我们之间要敞开心扉，有什么意见敞开谈。因为我们有共同目标，要把这件事情做成。毕竟，当时有好些年轻人是听我的号召后才加盟，如果事业做不成，就是对他们不负责任。我听说您前期的所有活动，财务都必须参与其中，这是基于什么样的考虑？当时就有人不满意，说吴总管得太细，让财务跟着我们，合资企业都不这样干。第二次开会时，我态度就变了。我说，你们要搞清楚，过去作主都没机会，现在地位变了，你们是主人，做法也要改变，帐房先生帮你规划一下有什么不好？现在他们都感谢我，说我想得远。我管理过大型国企，知道怎么改变一个企业，就是要尊重财务。但财务也不能乱来，要有效地服务于经营，成为经营方向标。要提出有效数据，让大家看到留存的价值。刚开始我对汽车也不熟悉，每个厂招标，回来评过程和细节时，我都参与，有什么改变要说明理由。好在当时市场也没展开，这样突然一搞，在痛苦的工作中找到了乐趣，在茫茫黑夜中前进时瞄到了一点微光，觉得起码自己还有点价值。更具体些，这些价值从哪里来？以前在广丰发动机时学到的经验派上了用场。尽管开始做整车我是外行，现在谈不上外行，也谈不上内行，起码比较熟悉。这样经过努力，2010年传祺投产，可行性报告是43亿元，最后节省13亿元。集团对我们评价很高，能建这么一个现代化工厂，我们也很兴奋。车做出来后，当时对汽车认识还不够。但只要是自己生的孩子，就无限喜欢。说实在话，那时是没有理由的狂热。谁要说这车不好，我就带他试一试，结果把自己搞成了一个好司机。黄教授（黄向东）比我还厉害，谁要说传祺不好，马上脸就拉下来了。我还好一点，还听得进。这也说明我们都对传祺充满感情。传祺第一款车出来后，我们开始找到一些方向，早期理念就更清晰。项目从筹备开始，我们就坚持正向开发，坚持国际标准，坚持起步就与世界同步，这些定位始终没变。您接手时，阿尔法·罗密欧平台已经买回来了吗？没有。2007年底买发动机，2008年初买阿尔法·罗密欧平台，这时心里稍微有点小底，还不是大底。真正到什么时候？工厂建成，第一款车下线，看到节约这么多成本，而且外面开始有些肯定的评论，这才有初步自信。接着在同一平台上做传祺GS5。因为总结了第一款车的经验教训，（广汽）研究院也听取我们意见，交流比较充分，GS5卖得很火，这时就充满了自信。然后到2013年，对后续产品、工厂建设和企业布局等都做了详细谋划，基础都已打好，这时自信就更强。到2014年时，传祺未来五年定位都很清晰。我说，2020年传祺要做到100万辆，我的策略是先说出来，倒过来影响企业。结果大家都说，吴松又在吹牛。刚做到8万辆，就说要搞100万辆，别人搞了多少年也没达到。后来我就讲，要给大家希望，你连希望都没有，供应商谁给你供货？经销商谁给你卖？既然话说出了口，那就要努力。好像这种争议一直伴随着您？集团做十三五规划时，我提出传祺目标是100万辆。他们说，吴总，你的想法很好，但要考虑实际情况。集团最终批准60万辆产能，我现在就已达到这个数字。产能60万辆，发挥好不就100万辆吗？所以还是领导高明。否则我要建100万辆产能，万一干不了呢？100万辆也不难，这边65万辆，那边搞个20万辆，其他再搞一点，不就起来了吗？去年我们参加北美车展，从外国人看传祺品牌的那种眼神，那种尊重的态度，都给我们传递了信心。尤其是供应商，他们经验丰富，知道一个品牌往上走的难度。当然，你们也功不可没，把2014年度轩辕大奖颁给传祺GS5，那也让我们信心爆棚。在中国汽车界，这也是极具标志意义的事件。对。针对底盘和性能，德国和日本合作伙伴对我们评价很高。博世总裁说，难以想象，这么短时间内，你们就实现了工艺一致性。底盘也是，看看这些调校，德国人会喜欢。为什么我们要跟博世签订战略合作？关键时候他给了我信心，这样心里就越来越有底。 “现在竞争已到深水区，蓝海不在浅海”《汽车商业评论》：每次听您讲话，以及我们参观车间时看到的标语，总体感觉传祺定位很高，这都是您想出来的吗？吴松：大部分是我提出来的。但也不是凭空想，是在实践中发现。比如整理整顿跟日本人学，彻底消除浪费跟丰田学，丰田管理方式最核心就是消除浪费，我们就围绕这些环节来做。最近学习中央文件，发现传祺的发展就是践行“创新、协调、绿色、开发、共享”这五大理念，我也让他们打出来挂上。在您看来，这些氛围对员工能产生多大影响？为什么这样做？我曾在世界级企业工作过，也研究过它们的历史。中国从改革开放走到今天，可以对全球优秀资源进行集成。在品牌方面，虽然我们起步相对较晚，但在技术生产组织方面，可以走捷径。（做这些事）我不单纯是为号召员工，实际也具备这些方面的条件和能力。把这些口号打出来，是让员工向更高目标看齐。不谦虚地讲，广汽生产组织体系已超过很多合资企业。相对国内自主品牌，至少超前5年以上。目前还没有一个国产品牌，能有传祺这么高的效率，这么快的节拍，这么好的生产一致性。我们的基础和体系打得很扎实。我们用9年时间，构建起广汽三大体系：一个研发体系，一个生产体系，一个供应链体系，保证传祺品质、效率和制造，也保证同款车的一致性，让它有较好的性价比。2020年要做到100万辆，传祺的产品线和体系力能否支撑？足以支撑。2013年我们开始谋划未来，因为意见不统一，中间也有反复，最后得到集团支持。到2020年我们要投放20款车，涵盖A0级到C级轿车，其中新能源7～10款，再加上SUV，以及两款MPV——一款计划明年4月上市，一款已做规划，整体架构基本完成。更重要的是，通过构建全球研发网，我们搭建了整车跨平台模块化架构（CPMA）。这个平台出来后，第一代产品就停止。但如果没有第一代产品架构，就还得摸着石头过河。这就类似于中国改革初级阶段，市场很好，你还摸得到石头，可以找到机会。现在竞争已到深水区，蓝海不在浅海，浅海已变成红海。深水区就要精准定位，科学规划，这时产品就要飞跃。这种背景下，2014年您在北美发布传祺GS4，提到一个新名词2.0时代，怎么理解？2.0什么概念？引领行业，表明和以前切割。1.0时代叫引进消化吸收再创新，没有创新就没进步。我提2.0概念，我们全部国际标准正向开发，包括整车架构，包括动力组成，以及下一代发动机和变速箱，都在规划。没有这个指导思想，你这里抄一点，那里抄一点，就不可能达到。参与设计的一些外国专家也很感慨。他们说，我们协助很多中国公司做发动机，没有一个像你们这么成功。但他们不知道背后的故事，我们研究院和乘用车紧密结合，从设计就开始考虑可制造性和可生产性。而且对发动机存在的问题，全都有意见反馈。说到底，到最后自主品牌还得跟合资企业竞争。根据您做传祺的经验，您认为应该怎么同台竞争？传祺都是对标国际。因为未来自主品牌竞争肯定到最后还是要跟合资竞争。目前国产品牌力没有提升，这是客观事实。这个前提下，我们不能强调打价格战，但是一定要打性价比。在SUV领域，自主品牌打防守战，合资品牌打进攻战。自主品牌先有阵营，但为什么不经打？在防守阶段，阵地没想着去巩固，还是今天东挖一头，明天西挖一头，没把资源聚焦。起初他们都批评我，说吴总就搞一款车，他们不知道我们的难处。品牌没起来，能搞多款吗？我的打法是，集中资源把这款车做精，把成本降下来，把它宣传到位，让别人感受到。但集中资源不等于不开发，别的车也选择时机开发，呈梯队地巩固。这样有什么好处？可以实现零件共享，降低成本。别人成本是往上走，传祺是往下走。还有制造方面的投资，其他自主品牌四五个厂的产能，才达到传祺一两个厂，它怎么跟我比？这也是我在广汽丰田发动机掌握到的：一个事情要做精，就必须做大规模。GA6就是个例子。非常好的车，也非常漂亮，但后来发现代价太大。为什么？轿车打的是进攻战，外资品牌层层叠叠防守。本来预计GA6一个月卖5000辆，那就退一步，调整为防守战，一个月卖1000辆～1500辆，不再去冲量。虽然有代价，但通过它，我们也总结经验。在GA6基础上开发全新GA6，尺寸更大，更便宜，成本更低。还有GA4，这款车目前进度如何？明年上市。GA4跟GA6差不多大，造型很漂亮，价钱更便宜。如果不出意外，2020年传祺达到100万辆，一点问题都没有。今年再努力一把，看能不能冲到35万辆，甚至冲更高，明年目标是50万辆。（未完待续）END对本文有任何看法，请向下滑动去“写评论”吧！延伸阅读 内容转载自公众号 汽车商业评论了解更多